Minerva Immersion Week 東京第 1 天：第一堂課教用歐美方式和日本人說話會踩的五顆雷、改善（kaizen）、根回し與本音建前；午餐一小時內把課堂所學拿去問日本夥伴；以及 Minerva 排進行程的人脈網。
Read in English: Minerva Immersion Week Day 1: How Not to Step on Landmines in Japan
Minerva Immersion Week｜第 1 天（10/18，週日）
先用三十秒，說明我在做什麼。
我在 Minerva 大學念的碩士，叫 MDA。
Minerva 的大學部，四年會住過好幾座城市。
碩士班不一樣。
我們大多是在職的專業人士，
白天有工作，有家庭，不可能搬去別的國家。
所以碩士班是全線上的。
一開始，是週一到週四上課。
後來發現，太多在職的人沒辦法這樣上課，
才改成週五到週日，
而且每三個禮拜上一次。
對在職的人來說，更人性化。
但線上有一個代價：
同學很少在同一個房間。
所以 Minerva 替碩士生設計了 Immersion Week：
一整週，住在同一座城市，
上午上課，下午拜訪真實的組織，
其他時間，留給人。
碩士生能去三座城市：倫敦、首爾、東京。
這也是 Minerva 很棒的地方：
這三座城市，只要你還沒去過，
就算已經畢業了，一樣可以回來參加，
把三場走完。
我已經念完 MDA 了，
還是回來了。
倫敦、首爾都去過，
東京，是我的第三站，也是最後一站。
前一晚是開幕晚餐。
10/18 週日，是正式的第 1 天。
這一天，我看見 Minerva 兩件很厲害的事。
第一件事：第一堂課，是怎麼跟日本人說話，才不會踩雷
這一週，我們要拜訪的都是日本的組織。
如果用歐美的方式跟日本人說話，
很可能一開口，就踩雷了。
所以第一堂課，Minerva 請來一位在一橋大學教日本式管理、在慶應大學教領導的跨文化顧問。
他先給我們一張地圖：
有些文化說話很「省」，
很多意思要你自己聽出來，這叫高語境。
日本就是。
有些文化說話很「滿」，
誰、什麼、什麼時候、為什麼，全部講清楚，這叫低語境。
美國就是。
他示範兩個日本同事的對話，
翻成中文大概只有：
「啊，明天那個……」
「那個喔。」
「沒問題。」
「交給你了。」
兩個人都懂。外國人完全聽不懂。
最關鍵的一句是：
在高語境的文化，聽不懂，是聽的人的責任。
在低語境的文化，聽不懂，是說的人的責任。
日文有一個詞叫「空気を読む」，讀空氣：
不用別人說出口，你就要讀懂現場的氣氛。
有了這張地圖，他再告訴我們，
哪些歐美習慣，在日本會踩雷：
地雷一：直接說「我聽不懂」。
在歐美，這很正常。
在日本，對方可能聽成：你沒講清楚，或你應該自己想。
改說：「您的意思是……嗎？」
「這件事的目的，是……嗎？」
地雷二：把沒人發問，當成沒興趣。
在日本，演講完沒有人發問，
代表你講得很清楚，這是好事。
在全球商務場合，沒有人發問，才代表沒興趣。
同一個安靜，兩個相反的意思。
地雷三：問「有沒有問題？」「有沒有痛點？」
日本人幾乎都會回答：沒有。
改用 1 到 5 分：
「從 1 到 5 分，你覺得現在幾分？」
請大家同時用手指比出來。
講者說，日本人幾乎都會比 4。
接著問：「為什麼是 4？怎樣會變 5？」
討論就開始了。
為什麼總是 4，不會是 5？
因為「改善」。
改善，日文唸 kaizen，
是日本企業最核心的管理觀念之一，
因為豐田汽車而被全世界知道。
它不是「把錯的改對」，
而是每一個人、每一天，
都把手上的事情做得比昨天好一點點，
而且永遠沒有終點。
所以在日本人心裡，
沒有東西是完美的。
說 5 分，等於說「不用再改善了」。
這件事，比打 4 分還失禮。
講者還說，
日本公司常常是跟客戶一起，
用改善，一點一點做出新產品。
地雷四：在會議上直接反駁、搶話。
英語世界的會議像打排球：
大家搶著接、互相打斷，看起來像吵架，其實是在討論。
日本傳統的會議像打保齡球：
主席一個一個點名，輪流講，前輩先講。
在日本，人和想法常常是連在一起的，
你在會議上攻擊他的想法，
就像在攻擊他這個人。
講者給的方法：
請大家先把想法寫在便利貼上，貼出來，再說明。
他說：「你可以尊重我，但你可以攻擊我的便利貼。」
地雷五：一舉手就提問。
這一點，我中午拿去問日本夥伴時才完全懂。
她說，在日本，提問有點像一種攻擊，
連提建議也是。
真的要問，順序是這樣：
先感謝對方的付出，
再說你從他身上學到了哪些很深的東西，
最後，才提問。
例如：
「非常謝謝您今天的分享，準備這些一定花了很多心力。
我特別學到了……，還有……，對我非常有幫助。
為了理解得更深，可以請教您一個問題嗎？」
課程最後，主辦的老師提醒我們這一週的規則：
Step forward, step back。
敢說的人，往前一步；
也要記得往後一步，把安靜的人拉進對話。
另外，那堂課還有一場辯論：
兩種組織，各做各的 Matrix，
和來自日本京瓷、大家一起扛責任的 Amoeba（變形蟲）。
我們這桌替 Amoeba 辯護。
我提出的論點是：
在 Matrix 的系統裡，大部分的人只能有一種功能，
組織架構非常清楚，職責描述超級明確。
但在 AI 的世界裡，這件事已經改變了。
每個人能擔任的角色會更多，
而且不一定會被傳統的教育訓練或學位限制。
我覺得，這是一個超級重要的差異。
所以在 AI 的時代，兩種組織可以結合起來。
我覺得這就是 Minerva：
它不是先教你知識，
是先教你，怎麼跟不一樣的人好好說話。
一個小時內，把剛學的拿去問真實的人
中午，我用一個方法，把早上學的再加深一次。
方法很簡單：
剛剛學完的東西，一個小時內，就拿去問真實的人。
午餐有兩個小時。
我找了每一位我認識的日本夥伴，
問同樣兩個問題：
「早上講的，你最有共鳴的是哪一段？」
「如果是你，你還會再補什麼？」
先問同意的地方，再問要補什麼。
不請任何人批評。
因為早上剛學到，在日本，批評很重。
這兩個問題，讓一堂課變成五場對話。
早上的框架，被五個真正在日本工作的人，
一個一個驗證、一個一個補上。
他們補上的，有課堂上沒講的東西：
根回し（nemawashi）。
這個詞本來是園藝用語：
移植一棵樹之前，先把它四周的根，一點一點挖鬆、整理好，樹移過去才活得了。
用在職場，意思是：
正式開會之前，先一個一個私下去溝通，把大家的想法都先談好。
等到真的開會，只是確認。
一位在美商藥廠當過主管的夥伴說，
根回し不能只對上司，要上下左右，360 度。
本音（honne）和建前（tatemae）。
本音，是心裡真正的想法；建前，是場面上的說法。
一位做教育的日本夥伴說：
要聽到本音，得先像朋友一樣連結。
一起吃頓午餐、一張小桌子，就有用。
早上，是會議裡的規則。
中午，是會議外面的事。
這兩件事加起來，
不是完整的日本。
一堂課、一頓午餐，永遠不會是完整的日本。
它是我開始認識日本的，一個完整的起點。
第二件事：Minerva 的人脈，是一張真的網
那頓午餐，不是自由活動。
是 Minerva 排進行程的。
坐在同一張桌子的，有：
MDA 的同學，
MDA 的校友，
正在念高階主管課程 World Wise 的日本學員，
一位在國際知名企業負責人資的經理人，
一位在美國和日本都有數十年經驗的政治學博士教授，
一位安排過三百多場高層會晤、零失誤的日本夥伴，
還有一位在東京創新圈工作的在地朋友。
那位在地朋友，在 CIC 東京工作。
CIC 是 1999 年從美國麻州劍橋起家的創新中心，
東京的據點在虎之門之丘，
開幕時，號稱日本最大的創新中心。
我們才剛認識，
他就邀我們去參觀他的辦公室。
認識的第二天晚上，同學們就排好行程，要去 CIC 了。
這還只是第一天。
這一週我們要去的地方，
有兩三個，是創辦人親自出來接待我們。
一群在線上念書的學生，
來到東京，第一天就坐上這樣的桌子。
這不是一場活動，
是 Minerva 多年累積下來的一張網。
這一天，為什麼這樣設計？
我後來想清楚了，它是一個完整的學習迴圈：
早上，給你一套框架。
中午，馬上找真實的人驗證、補充。
下午，把你丟進城市。
那天下午，我們六個同學騎電動滑板車，
沿著目黑川騎了將近四十分鐘，
穿過大半個東京的街景。
一天下來，我得到三件事：
剛剛學完的東西，一個小時內就開始應用。
一張午餐桌，就是一個跨國、跨世代、跨產業的網絡。
最重要的話，常常不是在教室裡說的。
這週就做一件事
下一次你要和不同文化的人合作，
不管是外國客戶、新同事，還是孩子的老師，
先問自己：
他說話比較「省」，還是比較「滿」？
如果他沒有發問，是聽懂了，還是沒興趣？
要提問之前，
先感謝，再說你學到了什麼，最後才問。
然後試一次 1 到 5 分：
「從 1 到 5 分，你覺得現在幾分？怎樣會再多一分？」
如果你在工作中，
也想要一個不用離職、卻能改變你思考方式的學位，
可以看看 MDA。
如果你已經在帶團隊，
想跟一群想打破框架的領導者一起學，
可以看看 World Wise。
這一天還有很多故事，我接下來會一篇一篇寫。
明天，第 2 天：
從一個人的 80 歲，想到一個家族的第九代。