Minerva Immersion Week 第 5 天：上午在 Recruit，同一個問題問了五個人，答案收斂成「做哪一題、為誰做、誰負責，還是人的事」；下午在あしなが育英會，聽見恩送り、志，和一段關於影響力的誠實告白。
Read in English: Minerva Immersion Week Day 5: What People Must Still Decide
Minerva Immersion Week｜第 5 天（10/22，週四）
（我已經念完 Minerva 的碩士 MDA。這是我第三個、也是最後一個 Immersion Week，在東京。）
先用兩句話說明：
Minerva 的碩士 MDA 是全線上、給在職的人念的；
Immersion Week 是一整週，大家飛到同一座城市，上課、參訪、相處。
第 5 天，上午一家大公司，下午一個基金會。
一個讓員工出去創業，一個陪失去父母的孩子上大學。
一整天，我都在想同一個問題：
AI 做事越來越快的時候，
什麼事，還是得由人來決定？
上午，Recruit。
先說 Recruit 是誰。
它是日本最大的人力資源集團之一，
全球求職平台 Indeed，是它在 2012 年買下的。
它的起點，是 1960 年一個大學生做的求職雜誌。
帶我們認識公司的 Junya 說，
那個年代，大學的佈告欄是唯一的求職資訊。
「you have to decide your lifetime career just from this information. Insane, right?」
一輩子的工作，靠一面佈告欄決定。
他說了一個故事。
大約二十年前，一位員工在旅遊雜誌《じゃらん》裡，
相信網路會改變一切，
把紙本雜誌改成網路訂房，
收錢的方式，也從賣廣告版面，改成每一筆訂房抽成。
後來，公司一本一本的紙本雜誌，都被他搬上了網路。
「And now he is the CEO of our company.」
親手拆掉公司原本賺錢的方式，
結果，成了這家公司的 CEO。
Recruit 還有一個內部新事業提案競賽。
Junya 說，每年超過三千人參加、超過一千件提案，
現在好幾個主力事業，都是從這裡長出來的。
還有一件事，我記了很久。
很多員工離開了 Recruit，
但他們不叫「離職」，叫「畢業」。
「We didn't call it as turnover. We call it as graduation.」
畢業的人，很多去創業，當了別家公司的 CEO。
Junya 的結論是：
美國的科技巨頭，靠買下外面的創業者來創新；
Recruit 選了另一條路，在公司裡面養創業者。
「we keep surviving because we are disrupting even us.」
我們活得下來，是因為連自己都敢顛覆。
這一天，我做了一件事。
出發前，我準備了同一個問題，
打算問我遇到的每一個 Recruit 的人：
AI 時代，最重要的能力是什麼？
第一位回答我的 Recruit 主管說：
知識，在網路時代就沒那麼重要了，大家開始重視怎麼思考。
但到了 AI 時代，怎麼思考也沒那麼重要了，
因為 AI 想得比我們快。
剩下的，是執行：
到現場看見真實的痛點，
用 AI 整理問題、做出測試版，
然後拿到真實世界去賣、去解釋。
他還說，連那個提案競賽都因為 AI 在改：
「ideation itself it's meaningless.」
光有點子，沒有意義。
一位中古車平台的產品經理說：
最重要的，是決定要解哪個問題，哪些不解。
我問他：這個決定，你會用 AI 幫忙嗎？
他說：「I don't think so.」
他靠的是現場，日文叫 genba。
「We have to define what to solve. It's like human's work.」
決定要解什麼，是人的工作；
怎麼解，以後可能越來越多交給 AI。
他也說，中古車的車況認證，客人還是想要由有證照的人來做。
我跟他說：AI 沒辦法負責，簽名的人可以。
一位 HR 說，最重要的是能不能適應改變。
我問：那怎麼看一個人有沒有適應力？
這位 HR 說，Recruit 的員工每年都可以申請轉調到別的部門，
配對成功之前，主管看不到。
換到一個陌生的部門，多快站穩，就看得出來。
這位 HR 自己，就是在進公司第十年，從業務轉到 HR。
一位從工程師轉成產品經理的講者說，
她用 AI 探索各種可能，
「But I don't use AI for my words or messages.」
自己的話，自己寫。
另一位工程主管說，他們做的 AI 工具，
四個月做了大約一個人三十個月的工作量。
「This is work our team gained, not work we cut.」
是團隊多出來的力氣，不是砍掉的人。
五個人，五種說法，收斂成同一句話：
怎麼做，AI 越來越會。
做哪一題、為誰做、做完誰負責，還是人的事。
那天早上在電車上，我跟同學說過一句話：
以前好的定義，是成績夠好。現在不一樣了。
問題解決才是關鍵，其他的事情都是假的。
下午，あしなが育英會（Ashinaga）。
這是日本一個陪失去父母的孩子念書的基金會。
從 1969 年開始，最早幫的是車禍失去父母的孩子，
後來擴大到因病、因災害失去父母的孩子。
公開資料寫，至今超過 11 萬名孩子，因此上了高中、大學。
創辦人玉井義臣，母親死於車禍。
他去年過世，90 歲。
那天帶我們的有兩位。
一位來自新加坡，在 Ashinaga 做了將近九年。
一位來自烏干達，叫 Pius。
Pius 放了一張照片，問我們認不認得他。
照片裡那個 11 歲的孩子，就是他。
他因為 Ashinaga 認真念書，拿到獎學金到日本念大學，
在日本的公司工作過，
後來回到 Ashinaga，幫和他一樣的孩子。
Ashinaga 有一件很有名的事：街頭募款。
從頭到尾由學生自己主導、自己決定，
每年春天、秋天各一次，在全日本兩百個左右的地點。
受過幫助的學生，站上街頭，替下一代的孩子募款。
上週日，我們有同學在東京街頭，剛好看到他們。
他們把這件事叫做「恩送り」：
你收到的好，不是還給幫你的人，
是傳給下一個人。
他們還有一個字，叫「志」（kokorozashi）。
他們的解釋是：
「your ambition that doesn't stay within yourself.」
不只留在自己身上的志向。
2014 年起，他們從撒哈拉以南的非洲，
每年每個國家選一位失去父母的學生，
到日本、美國、英國、法國、巴西念大學。
念完，要回到自己的國家。
四年裡，每個人要做一個研究計畫，
題目必須是自己國家的問題，不是日本的。
下午最打動我的，是一段很誠實的話。
來自新加坡的那位說，他一直在想：
要怎麼證明自己真的有影響力？
發出十幾萬份獎學金，那是產出。
「maybe ten years later, twenty years later, where are these people? What are they doing?」
十年、二十年後，這些人在哪裡？在做什麼？
他也承認，基金會說出去的故事，
很容易只剩下成功的那幾個。
他用的詞是 survivorship bias，倖存者偏差。
這正是我那天早上準備好、想問的問題。
我還沒開口，他自己先把它攤開了。
最後的工作坊，每個人寫下自己的「志」。
我寫的是：
我想陪的，是願意自己往前走一步的人。
我沒辦法拉著誰往前走。
我想做的事，和 AI、教育、學習有關。
至於怎麼知道有沒有做到，
我想先把「做到」長什麼樣子寫清楚，再拿它來對照。
這一天，為什麼這樣設計？
上午，一家把離開叫做「畢業」的公司。
下午，一個讓受過幫助的孩子，回頭幫下一個孩子的基金會。
兩個地方，都不把人留在原地。
一個把人送出去創業，一個把好意傳到下一代。
兩個地方，也都回答了我早上的那個問題。
Recruit 說，決定要解哪一題，是人的工作。
Ashinaga 要學生研究的，是自己國家的問題。
選題，本身就是領導力的開始。
下午的咖啡時間，教授問我們幾個校友：
MDA 怎麼影響你這週參訪的方式？
我說，Minerva 像一面牆。
你丟得多用力，彈回來的就有多大力。
就算把每一堂課的講義、逐字稿全部丟給 AI，也不一樣。
你要在場，你要自己設計怎麼學。
帶著同一個問題去問每一個人，就是我的設計。
這週做一件事：
寫下三行。
我手上的工作裡，哪一個問題是我自己決定要解的，而不是別人交給我的？
這件事裡，哪一部分可以放心交給 AI，哪一部分要我自己簽名負責？
我收到過誰的好？我要把它傳給誰？
如果你想念一個不用離開工作、卻會改變你怎麼想的碩士，看 MDA。
如果你帶團隊，想在一週內和全球的主管一起練習，看 World Wise。
明天，第 6 天，最後一天：把三十年後的東京擺在眼前，還有最後一頓飯。